Nuevas competencias en la formación de gestores culturales ante el reto de la internacionalización

Nuevas competencias en la formación de gestores culturales ante el reto de la internacionalización

Alfons Martinell

En los últimos años el sector cultural se encuentra en una constante dinámica de transformación, vivida a remolque de los cambios que sufren nuestras sociedades ante los efectos de la globalización y otros fenómenos sociales y culturales de gran trascendencia. En poco tiempo se han renovado e incorporado conceptos, desplomándose certezas y apareciendo nuevas incertidumbres en los horizontes de los agentes culturales iberoamericanos, los cuales han de operar en unas realidades sociales y económicas cada vez más difíciles e injustas y la adecuación a estos nuevos escenarios culturales.

La cultura siempre ha presentado dificultades de adaptarse con prontitud a los cambios sociales, tecnológicos y económicos, y responder ágilmente a las transformaciones sociales que conlleva. Como nos recuerda Lamo de Espinosa⁽²⁾:

“” Creo que el ritmo de cambio social que genera la ciencia es tan rápido, que la cultura no puede asentarse, porque requiere un proceso de al menos tres generaciones. Si cultura son todas aquellas actitudes que aceptamos como evidentes, la ciencia no permite su asentamiento, porque innova muy deprisa y no permite generar consensos culturales acerca de ciertas conductas “”.

Es evidente que la cultura contemporánea necesita de unos tiempos para situarse ante los cambios que no coinciden con sus procesos tradicionales. Quizás no tan extensos como nos cita el autor pero en una mayor rapidez para adaptarse a las transformaciones actuales.

En otra perspectiva la realidad del sector cultural ⁽³⁾actual, en su extensión, indefinición e impacto, no se encuentra estructurado e identificado como otros sectores de la vida social (economía, educación, sanidad, etc...). Una gran contradicción y diversidad es presente en las estudios del sector cultural donde se puede observar en el gran numero de realidades culturales donde conviven planteamientos comunitarios cercanos al filantropismo con dinámicas de mercado y producción industrial muy agresivas y contundentes. Pero una de sus grandes dificultades se encuentra en su propia identificación como sector, con una función simbólica y política muy determinada y un impacto en el desarrollo social y económico importante.

Y en tercer lugar, la perspectiva profesional de la cultura ha sufrido grandes debates entre su finalidad social y la necesaria eficacia de sus acciones. Aún existen posiciones críticas sobre si es necesario una profesionalización del encargo social para la gestión de la cultura, que también conviven con un mercado de trabajo ( oferta y demanda) de profesionales de acuerdo con las necesidades de las políticas y las organizaciones culturales.

Sin profundizar en estas perspectivas, en este artículo, nos vamos a centrar más en los temas de la formación de gestores y profesionales de la cultura en sus diferentes niveles y perfiles. Como decíamos en la introducción la formación de gestores y profesionales de la cultura también se encuentra en las mismas encrucijadas:

• ¿Cómo dar respuesta a estos nuevos escenarios desde la formación de gestores culturales?
• ¿Cuáles son las capacidades y habilidades de los gestores culturales ante los cambios en nuestras sociedades?
• ¿Cómo pueden abordarse los retos de la globalización y el aumento de la perspectiva internacional en la gestión de proyectos culturales?

Si entendemos que el capital humano es un elemento fundamental del desarrollo social y cultural, su perfil y perspectiva ha de transformarse ante unos escenarios más mundializados, con muchas más posibilidades de movilidad y la presencia de tecnologías de la comunicación que aceleran la transferencia, la circulación de información y los contactos entre culturas.

Nos preguntamos si en este contexto, de movilidad e intercambio, los gestores culturales, y sus organizaciones formativas, se adaptan a estas nuevas realidades o solamente la industria cultural y las grandes corporaciones son capaces de situarse rápidamente en este nuevo escenario.

Por otro lado la pérdida de supremacía de los Estados nación y sus diplomacias en los intercambios culturales produce un gran número de conexiones transversales y horizontales, las cuales están dibujando un nuevo mapa de las relaciones culturales internacionales, donde las vías de cooperación se han democratizado con la presencia de la sociedad civil y el tercer sector.

Cada vez más agentes y organizaciones, no sólo una elite intelectual y global⁽⁴⁾, percibe la importancia de su presencia internacional, con la voluntad de gestionar la presencia de su expresividad a nivel más amplio que el local. Estas nuevas prácticas superan las caducas formas de cooperación oficial, y ante la dificultad de encontrar recursos oficiales creen en la capacidad de gestión de su proyecto para actuar en los canales de lo internacional.

En este entorno las estructuras de las organizaciones culturales (tanto de la administración como de la sociedad civil y una parte del sector privado) no se han adaptado a estos nuevos paradigmas por la propia dificultad, como decíamos anteriormente, de la cultura de aceptar los cambios, y por un funcionamiento muy burocratizado, rígido y, sobre todo, “anacrónico”⁽⁵⁾ para los tiempos actuales. Paradójicamente el sector cultural, que es muy intensivo en “personalidad” y muy supeditado al efecto humano se caracteriza por una falta de atención a los recursos personales, tanto su perspectiva capacitadora y profesionalizadora, como en la gran inestabilidad laboral sin la consolidación de verdaderos equipos humanos capaces de asumir los retos de la contemporaneidad.

A pesar de los grandes esfuerzos que se están realizando, desde diferentes niveles (ministerios, universidades, organizaciones internacionales, sociedad civil, etc...), hemos de evidenciar una cierta inadecuación entre las necesidades reales del sector y la disponibilidad de un capital humano capacitado en las habilidades para afrontar los cambios actuales.

La falta de capacitación especifica, en estas nuevas necesidades de la gestión de la cultura, tiene una gran consecuencia en la creación de capital humano al servicio del desarrollo cultural. Pero la inadecuación de perfiles y formaciones, ancladas en formas tradicionales de la gestión de la cultura, no contemplan, entre otros aspectos, la internacionalización de sus proyectos, el trabajo en red y la cooperación cultural. Este hecho provoca que las organizaciones culturales, básicamente por falta de capacitación de sus dirigentes, están perdiendo posibilidades y oportunidades evidenciando una incapacidad de adecuación a los nuevos contextos.

A pesar de esta lectura hemos afirmar que en los últimos años se han producido procesos muy significativos en este sentido, que pasan básicamente por la incorporación de estos temas en los espacios de cooperación, pero también por la acción de algunos organismos internacionales UNESCO, OEI; Consejo de Europa, CAB, AECI que de alguna manera han iniciado lo que podríamos denominar una línea de formación abierta al intercambio internacional en el sector cultural. También en algunas universidades con ofertas de formación internacional con alumnos de procedencia diversa que en el solo hecho de compartir y convivir en una formación ya establecen perspectivas diferentes. En estos espacios se van introduciendo los valores de la diversidad cultural, la solidaridad, la cooperación y el trabajo internacional.

A continuación pretendemos presentar unas reflexiones que proceden de nuestra experiencia como formadores en espacios internacionales, en la Fundación Interarts como agencia de fomento de la cooperación cultural internacional, participando en el programa de cultura de la OEI, y el trabajo académico desarrollado en la Cátedra Unesco. En estas intervenciones hemos observado la necesidad de nuevas perspectivas para el trabajo en el espacio cultural internacional más próximo. Todas ellas nos remiten a la necesidad del desarrollo de nuevas habilidades para los profesionales de la gestión de la cultura y observar algunos de los elementos que podemos incorporar en el futuro de la formación diseñando algún nuevo rol o perfil de los gestores en una sociedad en procesos de internacionalización.

Hemos dividido nuestra aportación en tres puntos:

• En primer lugar una reflexión sobre los aspectos estructurales de las organizaciones culturales;
• A continuación una reflexión sobre los perfiles profesionales de la gestión de la cultura;
• Y en tercer lugar la presentación de algunas de las nuevas capacidades que han de incorporar los gestores culturales en su currículum.

Las organizaciones culturales ante la cooperación cultural internacional

Las organizaciones culturales, de la misma manera que otras estructuras, han de adaptarse a un entorno cada vez más global en la denominada sociedad de la información y los procesos de globalización, reclamando, como dice Castells, la dimensión de “empresa red” que ha de provocar cambios profundos en sus estructuras básicamente en la dimensión de su proyección exterior y su presencia en la escena de lo internacional. Esta variación reclama una nueva “mentalidad” y un nuevo método intelectual en los procesos de toma de decisiones que se desarrollará desde la precisión en sus metas y misión hasta una concepción de sus recursos humanos como el capital fundamental de las nuevas organizaciones.

Entendemos que en la actualidad definir una política internacional, en cualquier organización cultural, se convierte en una exigencia básica, la cual se ha de reflejar en su estructura para pasar de una simple anécdota a una opción fundamental para situar su misión en lo global. La organización ha de dedicar recursos y medios a su ubicación en un amplio mundo cultural global, estableciendo unas metodologías de trabajo interno, en red, cooperación, etc.. y superar situaciones de aislamiento o de funcionamiento endógeno que ha caracterizado muchas instituciones culturales. La nueva organización cultural requerirá un planteamiento de estructuración en red, donde esta forma de trabajar se incorpore desde las funciones básicas hasta la presencia y pertenencia a redes más amplias, superando ciertos individualismos y aislamientos que estamos acostumbrados a observar en la acción cultural. En este sentido consideramos conveniente una reflexión sobre las nuevas formas organizativas de los proyectos culturales ante la necesidad de una mayor reticulación, y en la perspectiva de un campo de acción más amplio de lo local que requerirá la gestión compartida con otras organizaciones contrapartes de diferentes realidades culturales. Unas nuevas organizaciones culturales para unos nuevos tiempos, una nueva forma de gestión y dirección ante el reto del proyecto internacional o de cooperación. Estas nuevas necesidades se pueden precisar de diferentes formas pero pueden concretarse en:

• creación de departamentos especializados,
• asumir la gestión por proyectos como herramienta fundamental,
• el trabajo de equipos multiculturales adaptables al trabajo en situaciones muy diferentes
• grado de movilidad de las estructuras que permitan un equilibrio entre el desarrollo de los objetivos de proximidad y la presencia en los ámbitos de acción más internacional
• una nueva mentalidad en la dirección y la toma de decisiones
• trabajo en equipo
• invertir de formación del capital humano como factor de desarrollo
• etc....

Nuevos perfiles profesionales para la gestión cultural

Es evidente que estos nuevos campos de acción reclaman una redefinición de los perfiles clásicos en la estructura de personal de las organizaciones culturales.

Por un lado se pueden definir ciertas especialidades que estén preparadas específicamente para encargarse de departamentos de relaciones y cooperación cultural internacional, disponiendo de unos perfiles adecuados a estas funciones que requerirán un sistema de trabajo diferente y unas competencias especificas.

Otra línea de acción puede orientarse a disponer de unos recursos humanos capaces de asumir en sus responsabilidades la dimensión internacional en la gestión de todos sus proyectos. Esta opción reclama una política más decidida en la definición de los perfiles de los lugares de trabajo, en la gestión de los recursos humanos y unos procesos de capacitación permanente que permitan actuar de forma más integrada en lo departamental.

En esta perspectiva no podemos olvidar incorporar las nuevas formas de trabajo que esta dimensión reclama. El trabajo internacional requiere en primer lugar una capacidad de proyecto como herramienta fundamental de la cooperación. Pero también capacidad de movilidad, el trabajo en equipos multiculturales, la gestión en colaboración con contrapartes con otras formas de trabajar, la adecuación a formas de gestión y administración compartidas, el dominio de diferentes lenguas y una capacidad de relación y empatía importantes.

Las organizaciones culturales, abiertas a la cooperación y la dimensión internacional, han de admitir el gran valor que tiene su capital humano para la eficacia de su acción, lo que requiere una prioridad en sus objetivos si desea desarrollar estas estrategias y convertirse en una organización avanzada en la visión del trabajo en red

Nuevas competencias habilidades para la gestión cultural

De acuerdo con las anteriores consideraciones no podemos quedarnos solamente en el pronunciamiento y es necesario una acción decidida para dar respuesta a estos cambios. Entre otros, la capacitación de los recursos humanos para la cultura ha de convertirse en un eje imprescindible para la introducción de estos nuevos planteamientos, como una adecuación profunda de sus contenidos a un contexto cultural cambiante.

La poca tradición y consolidación de las formaciones en gestión cultural no favorecen estos procesos, pero la poca institucionalización académica de la misma puede convertirse en un elemento favorable para esta renovación urgente de sus programas, objetivos y contenidos que el sector reclama.

Esta reflexión puede circunscribirse a una simple incorporación de alguna materia en los programas de formación de gestores culturales o proponer módulos especializados sobre el tema. Estas dos estrategias nos parecen ajustadas a una dimensión de la adecuación a estos nuevos contextos. Pero teniendo en cuenta la propia materia de la cultura, en sus múltiples áreas disciplinares y sus valores políticos y sociales, consideramos que es una buena ocasión para una reflexión más profunda del propio contenido de la formación. Nos referimos a las tendencias que se ha observado en diferentes estudios a una capacitación muy orientada a la respuesta a necesidades locales y próximas (políticas culturales del propio país o región) y, sobre todo una preparación a la resolución de problemas muy instrumentales con un gran contenido de técnicas para la gestión adaptadas al sector. Estos elementos constituyen la base de la mayoría de formaciones que se realizan en la actualidad, pero proponemos un avance de combinación con una reflexión más amplia que se vincule con las tendencias que se están incorporando en el mundo de la gestión genérica y a las nuevas lecturas de los procesos culturales en un mundo globalizado. A pesar de su complejidad consideramos estos escenarios como una invitación al trabajo intelectual profundo y un replanteamiento crítico de más envergadura que la simple adecuación curricular. Los responsables de la formación en gestión cultural tenemos la oportunidad de un proceso de reflexión que puede situar nuestros programas en las dinámicas actuales en que se mueve la cultura. De esta forma, como ya decíamos al principio, el sector puede reducir sus propias desventajas por falta de adecuación a la contemporaneidad de las formas de gestión de la cultura.

A continuación presentamos algunos de los campos conceptuales que pueden ser motivo de debate e incorporación a la capacitación de los operadores culturales. Hemos dividido nuestra aportación en tres grandes ejes:

1. Habilidades y competencias generales de los gestores culturales

Dentro de las diferentes capacidades que se pueden incorporar en una currícula de formación de gestores culturales, consideramos imprescindible profundizar las siguientes perspectivas que se inscriben en el objetivo de este artículo.

El gestor cultural requiere un nivel de comprensión de los procesos culturales y tendencias que se desarrollan en el mundo de la cultura y el arte y los nuevos enfoques de los estudios culturales en el ámbito internacional. Los efectos de la globalización y las concentraciones urbanas, migraciones provocan un fraccionamiento de nuestras sociedades que tiene repercusiones en el mundo de la cultura. Estos conocimientos han de encontrar un equilibrio entre las realidades de los contextos próximos (local, regional, nacional, etc..) con una visión amplia de los procesos mundializados que influyen directa o indirectamente en los diferentes ámbitos de la gestión cultural.

La evolución de los hechos reclama una capacidad de prospectiva y anticipación a los escenarios cambiantes de nuestra sociedad, concretamente en los procesos culturales y adaptación a los nuevos contextos de mundialización a partir del conocimiento de nuevos lenguajes y nuevas formas expresivas. Éstos representan las innovaciones y vanguardias de nuestra expresividad que se transfiere de forma mucho más rápida y constante gracias a los efectos de las nuevas tecnologías de la comunicación

Las habilidades básicas en el diseño y elaboración de un proyecto, en todos sus elementos, fases y proyecciones, adquieren más importancia cuando éstos se pueden desarrollar desde la dimensión del servicio público como de sectores empresariales y privados. En esta función los gestores culturales han de disponer de recursos prácticos e intelectuales para la presentación de propuestas a diferentes niveles de la realidad social y política. A este fin es necesario disponer de una competencia de negociación entre agentes de diferentes iniciativas y la posibilidad de mediación en procesos de confluencia y cogestión. Actualmente la gestión por proyectos reclama trabajar en sistemas complejos de toma de decisiones y aplicación de modelos jurídicos muy variados y en sistemas mixtos de cooperación entre el sector público, privado y tercer sistema, como en la gestión de la participación de los órganos comunitarios. En este marco las funciones directivas y de liderazgo presentan nuevas complejidades entre al eficacia de la gestión y la capacidad de animar procesos grupales muy variados.

La propia realidad de la acción profesional de la gestión de la cultura reclama una competencia en objetivar su actividad y diferenciarla de otros sectores con los que la cultura está relacionada. Esta capacidad ha de visualizar la propia identificación de la acción profesional cuando intentamos considerar la gerencia cultural es sus especificidades. Habilidad que ha de acompañarse de capacidades para establecer puentes entre su propia lógica de actuación con la de otros sectores con las cuales, cada vez más, tendrán de mediar y cogestionar sin perder su propia misión. Nos referimos a sectores por ejemplo como: turismo, empleo, medio ambiente, cohesión social, educación, desarrollo local, economía, etc.

La gestión de la cultura exige una gran capacidad de situarse en un contexto social y político determinado, tanto desde la dimensión institucional, económica como legislativa. La propia complejidad del sector cultural va aumentando en la medida que se incorporan nuevas necesidades, situaciones y problemas. En este sentido el conocimiento legislativo y los marcos jurídicos de los diferentes ámbitos culturales (patrimonio, artes escénicas, edición, etc..) y las estructuras sociales de intervención (administración pública, privado o tercer sector) exigen un amplio conocimiento de los marcos jurídicos que inciden en la diversidad de opciones que pueden incorporarse en un proyecto cultural. Desde los aspectos de gerencia económica y fiscal a los derechos de autor, de la gestión de recursos humanos a la protección aseguradora, de las leyes de protección patrimonial al establecimiento de contratos comerciales, etc.

Y por último la dimensión de comunicación de la cultura obliga a un mayor tratamiento de las ciencias de la comunicación entre los saberes de la gestión cultural. Aunque las políticas y los medios de comunicación, muchas veces, están lejos de las competencias de los ministerios de cultura o de las organizaciones culturales clásicas, no podemos dejar de reclamar una mayor atención a estos aspectos. La gestión de la cultura ha de introducirse con más intensidad en el sector comunicativo (prensa, medios, etc...) intentado realizar su aporte y analizar los sistemas por los cuales exista una mayor articulación. Otra dimensión de la comunicación se ha de incorporar en los diferentes elementos para una mayor difusión y visibilidad de los proyectos culturales, intentando una presencia más activa y contemporánea a los sistemas de comunicación cultural. En este campo la cultura ha de introducirse con más energía y habilidad en los nuevos medios nacidos de las tecnologías de la comunicación superando las dificultades y resistencias que la novedad siempre ha provocado en el sector cultural.

2. Competencias fundamentales para la cooperación e internacionalización de los proyectos de gestión cultural

La formación de gestores culturales, ante la perspectiva de su dimensión internacional, ha de incorporar nuevos contenidos para una adecuación a las necesidades que anteriormente hemos expresado.

En primer lugar no podemos olvidar la capacidad de comprensión y expresión lingüística a diferentes niveles de acuerdo con las regiones geopolíticas de referencia. Se constata la necesidad de un conocimiento básico del inglés y de las lenguas existentes en los territorios dónde se actúa. Éste aspecto tiene mayores facilidades en Iberoamérica que en Europa (donde el inglés se está convirtiendo en imprescindible para la cooperación cultural a pesar de la gran diversidad de lenguas), pero no podemos olvidar la importancia del portugués por el número de habitantes que habla esta lengua en nuestro espacio iberoamericano. Este dominio que viene de la formación básica y de grado de los gestores culturales se convierte en dificultades u oportunidades para un fluido intercambio entre culturas.

Los saberes y prácticas acumuladas desde la experiencia en la gestión cultural se han dirigido más a un diagnóstico y gestión a partir de realidades muy concretas (local – nacional) y a la respuesta a necesidades de comunidades culturales bastante homogéneas. Pero la práctica de la cooperación cultural internacional reclama una competencia en elaborar un conocimiento a partir de conceptos culturales aplicables a cada región para encontrar su correspondencia con otras. Una capacidad de comprensión de diferentes contextos sociales y culturales que permitan entender los procesos culturales en los cuales interviene la gestión cultural, aceptando la diversidad cultural que implica la interpretación de realidades diferentes aceptando la complejidad como un sistema de análisis y desarrollo de opciones concretas, donde los modelos establecidos no podrán aplicarse linealmente sino a través de un diálogo profundo con las culturas de sus contextos.

La interacción e interdependencia, entre los contextos en cooperación, exige una competencia en la interpretación de sistemas políticos comparados en general y sistemas culturales específicos entre realidades internacionales. Competencia en la comprensión y tratamiento de legislación aplicada a los diferentes campos en que interviene la cultura (o sectores afines) de acuerdo con los proyectos a gestionar. Introduciéndose poco a poco en la legislación internacional y en la comprensión de las repercusiones de los tratados internacionales en la gestión cultural (OMC, TLC, TIP, etc..)

Paralelamente a la incorporación de la dimensión de cooperación internacional es necesario un mayor conocimiento de las estructuras y organismos supranacionales, en general y concretamente los que actúan en el sector cultural al nivel de sus funciones, sistemas de trabajo, competencias, financiación y programas que desarrollan. La distancia entre las instituciones internacionales y la gestión cultural ha de reducirse por medio de su desmitificación de los profesionales de la cultura y un mayor conocimiento interno, porque tendrán de relacionarse habitualmente con los laberintos, a veces burocratizados, de unas organizaciones que se encuentran entre la dificultad de actuar directamente en muchos problemas y su legitimidad en el apoyo de acciones más locales. De la misma forma es necesario un conocimiento de las bases patrimoniales internacionales, en un sentido amplio, que permitan situar la realidad de la cooperación entre culturas.

La cooperación reclama una competencia para entender los procesos sociales, económicos y culturales que caracterizan la era de la información y los procesos de globalización, a partir de las reflexiones y aportaciones disciplinares diferentes. Los efectos de la mundialización, de muchos problemas de la sociedad contemporánea, reclaman una mayor ubicación de la cultura ante estos nuevos retos. No podemos promover la cooperación cultural sin tener en cuenta un conjunto de factores que están incidiendo en los grandes fraccionamientos de la población mundial y la legitimación de ciertas desigualdades e inequidades.

En la medida que la acción cultural en cooperación avance, y se desarrolle, tiene el reto de profundizar en sus bases teórico-conceptuales en general, diferenciándola de otras formas de cooperación y encontrando sus especificidades en diálogo con otros intercambios e interdependencias. La cooperación para el desarrollo y, específicamente, la cooperación cultural como instrumento de internacionalización de los proyectos ha de evidenciar sus aportaciones y preparar a sus profesionales para su acción especializada.

Como decíamos anteriormente, el conocimiento de los grandes tratados internaciones han de ir acompañados de una capacidad crítica en el análisis del mercado y el comercio internacional, a escala general y específica en el campo de los productos culturales y la circulación de formas expresivas. La gran influencia de la industria cultural y el gran volumen de negocio que aportan, y aportaran en el futuro, no puede dejarse al margen de la capacitación de los gestores culturales, tanto en su visión económica como en el significado y trascendencia que puede tener en nuestras culturas.

La gestión de proyectos de cooperación exige trabajar y negociar permanentemente con contrapartes, socios o colaboradores de diferentes realidades nacionales a través del instrumento del proyecto de cooperación. Dinámica que necesita de sistemas de corresponsabilidad y cogestión que permitan el desglose de la acción del proyecto en actividades compartidas y resultados conjuntos. Para que una cooperación tenga sus propios valores (solidaridad, igualdad, etc..) es imprescindible un trabajo de conjunto (co) para actuar desde la diferencia hacia un objetivo común (operar), a este fin se han de desarrollar sensibilidades y habilidades para que la cooperación se dé en una relación entre iguales sin ningún tipo de jerarquización. Habilidades de trabajo en equipo pero también formación actitudinal que ha dar sentido a una cooperación real que aporte todas las dimensiones de los valores de la diversidad cultural

Y por último es necesario desarrollar una competencia en interpretar las consecuencias de las decisiones políticas y económicas que se suceden cotidianamente, a escala local como global. Esta competencia se orienta a la necesaria identificación de los aspectos que pueden incidir en la gestión de la cultura y las repercusiones de situaciones más generales con consecuencias sobre las culturas y la diversidad cultural.

3. Competencias en el campo de la gestión en red culturales y proyectos de cooperación.

En este itinerario de concreción, no queremos terminar estas reflexiones sin aportar una primera aproximación a un nuevo tipo de competencias surgidas de los nuevos contextos y las consecuencias de la sociedad de la información y la comunicación. En este proceso de integración de nuevas prácticas hemos de incorporar la importancias que están adquiriendo, y tendrán en el futuro, las habilidades de trabajo en red, que podemos concretar en las siguientes:

Habilidad en el trabajo en la metodología de trabajo en estructuras en red interna de la organización como a escala externa de diferentes realidades

Habilidad en la búsqueda de información de todo tipo en contextos geográficos amplios.

Habilidad de establecer contactos y relaciones con otras redes y la búsqueda de socios para proyectos de nivel supranacional.

Conocimiento de las redes culturales y artísticas existentes. Redes de cooperación territorial a escala local, nacional y regiones geopolíticas de nivel internacional. Competencia de trabajar en redes sociales y comerciales

Comprensión de los conceptos de empresa / organización red y de los nuevos métodos de producción y comercialización de productos culturales en estos contextos.

Conocimiento de los aspectos jurídicos del trabajo en red: legislaciones, derechos de autor, copyright, etc.

Competencia de establecer contactos con estructuras variadas que participan en las redes. En el ámbito de redes con participación de organismos públicos hasta niveles de organizaciones no gubernamentales. Selección de socios contrapartes.

Capacidad de valorar, diagnosticar e interpretar los fenómenos de transnacionalización y el trabajo en red

Conocimiento de las formas de lo que denominamos nuevas diplomacias transversales y populares a partir del establecimiento de espacios de cooperación sin la participación de las estructuras del estado-nación clásicas. Diplomacias de las ciudades, cooperación interregional, cooperación transfronteriza, etc.

Sin pretender llegar a conclusiones podemos finalizar estos apuntes de acuerdo con los objetivos iniciales; Es necesario una reflexión con profundidad de las aportaciones y críticas que la cooperación cultural internacional sugieren a los perfiles y formaciones de la gestión de la cultura. Tanto en su nivel de nuevos contenidos y orientaciones a la formación, como en una nueva dimensión del papel de la cultura en una sociedad en globalización, donde nuevas habilidades y actitudes de los profesionales de la gestión cultural pueden transformarse en grandes herramientas para una mayor incidencia de la cultura a una sociedad más justa y equitativa que desarrolle todos los valores que la diversidad cultural nos sugiere.

En estos enfoques pretendemos provocar un debate abierto para aprovechar todas las oportunidades que la cooperación cultural internacional nos ofrece para revisar nuestras miradas internas y nuestras practicas habituales. Una ocasión que puede producir algunos cambios y adecuaciones al sector cultural.

Notas:

(2) LAMO DE ESPINOSA, E. (1996) : Sociedades de cultura, sociedades de ciencia, Madrid. Ed Nobel.,

(3) Hemos de diferenciar el concepto amplio de cultura desde diferentes perspectivas y aportaciones disciplinares del sector cultural entendido como un campo de acción de las políticas culturales, el mercado cultural y la vida cultural de nuestras sociedades

(4) Como dice Baumann, Z (2001): La sociedad individualizada, Cátedra, Madrid

(5) Usamos el concepto de anacrónico desde la perspectiva que no se ha adecuado a los cambios como han hecho las organizaciones del sector productivo o de los servicios.

Alfons Martinell Sempere

Profesor Titular de la Cátedra Unesco Políticas Culturales y Cooperación de la Universidad de Girona.

Presidente de la Fundación Interarts. Especialista en formación de gestores culturales.

 

Artículo de Pensar Iberoamérica. Revista de Cultura de la OEI